Donnerstag, 13. April 2017

Management als konstruktive Störung: Verlage brauchen eine Veränderungskultur!

In Zeiten starken Wandels ist die Fähigkeit zu Veränderungen überlebensnotwendig. Doch was müssen Verlage und andere Medienunternehmen unternehmen, um bei sich eine Veränderungskultur zu etablieren? Sie müssen vor allem an ihrer Unternehmenskultur arbeiten, um sich auf eine Zeit permanenten Wandels einzustellen, und eine Atmosphäre der sicheren Unsicherheit schaffen.

Verlage scheinen besonders gut auf Veränderungen vorbereitet zu sein: Im Unterschied zu Industrieunternehmen, die teilweise sehr lange Planungs- und Produktlebenszyklen haben, sind Verlage gezwungen, permanent neue Produkte (wie Bücher) oder Produkte mit neuen Inhalten (wie Zeitschriften) zu produzieren. Doch um diese Vielzahl neuer Produkte und Inhalte produzieren und vermarkten zu können, benötigen Verlage einen sehr stabilen Produktions- und Distributionsprozess, sie brauchen ein stabiles Geschäftsmodell, ohne das sie nicht (über)lebensfähig wären.

Stabilität geben diesem Geschäftsmodell vor allem die Art der Inhaltegenerierung (z. B. über Autoren oder externe Redakteure), die Art der Inhalteaufbereitung (z. B. als Roman, Ratgeber oder Fachzeitschrift), die Art des physischen Produkts (z. B. als Buch, Zeitschrift, Hörbuch) und die Art der Vermarktung (z. B. über den Buchhandel oder im Direktmarketing). Wenn sich diese Faktoren ändern, wenn neue Produkt- und Vermarktungsformen möglich oder notwendig werden, wenn Autoren nicht mehr nur Lieferanten von Inhalten sind, sondern vom Verlag als zentrales Vehikel für die Buchvermarktung genutzt werden sollen (ein Modell vor allem für Special-Interest- oder Fachverlage) - um nur ein Beispiel zu nennen - dann muss sich in einem Verlag viel ändern. Darauf sind die meisten Verlage, wie eben erläutert, nicht eingestellt.

Doch Veränderungsdruck entsteht nicht nur aus neuen Produkt- und Vermarktungsmöglichkeiten und neuen Geschäftsmodellen, sondern auch aus internen Gründen:
  • Verlage müssen als Arbeitgeber attraktiv werden und eine Umgebung bieten, die innovative und kreative Köpfe spannend finden, und zwar im Wettbewerb auf einem umkämpften Arbeitskräftemarkt.
  • Verlage müssen in viel kürzeren Zyklen technische Innovationen umsetzen und interne Abläufe verbessern oder revolutionieren können.

Kulturelle Fragen als zentrale Erfolgsfaktoren

Was also können Verlage tun, um eine Kultur für Veränderungen bei sich zu ermöglichen? Sie müssen zunächst erkennen, dass es sich tatsächlich nicht in erster Linie um eine Frage der Organisation oder der technischen Innovationen handelt (nach dem Motto: "Das neue Redaktionssystem wird uns neue Produkte ermöglichen"), sondern um eine Frage der Unternehmenskultur. Also um die Frage, in welchem Geist, mit welcher Einstellung das Unternehmensziel erreicht werden soll. Eine Kultur, die offen für Veränderungen sein will, muss sich offensiv auf diese Herausforderung einstellen. Sie muss den Spagat zwischen stabilem Kerngeschäft und ungewissen Zukunftsgeschäftsmodellen, zwischen hochstandardisierten Kernprozessen und einer flexiblen Projektkultur, also zwischen Statik und Dynamik bewältigen.

Grundsätzlich bietet sich hier das Modell der drei Horizonte an, über was wir schon ausführlich berichtet haben (siehe Newsletterausgabe 10/2013). Doch an dieser Stelle möchte ich noch etwas grundsätzlicher werden, denn es geht hier um die zentralen Fragen der Unternehmensführung, die ich anhand von acht Kulturfeldern stichwortartig aufzeigen möchte:
  1. Führungskultur: Wie offen ist die Führung für Veränderungen? Wie werden Veränderungs- oder Verbesserungsvorschläge nicht nur unterstützt, sondern gefordert und gefördert? Stellt sich die Führung selbst in Frage? Begreift Führung als ihre vornehmste Aufgabe, ein Team von Spezialisten arbeitsfähig zu machen, die Mitarbeiter herauszufordern, zu irritieren und mit Fragen täglich weiter zu bringen?
  2. Projektkultur: Wie werden Projekte gemanagt? Gibt es ein Methodenset, gibt es ausgebildete Projektmanager (egal ob klassisch oder agil)? Ist es möglich, dass ein Volontär ein Projekt führt, in dem ein Mitarbeiter aus der Leitungsebene mitarbeitet? Sind agile Projekte möglich, bei denen weder Budget noch Leistungsumfang exakt festgeschrieben sind?
  3. Kommunikations- und Meetingkultur: Wie wird im Unternehmen kommuniziert? Gibt es grundlegende Vereinbarungen für Meetings (Vorbereitung, Diskussionskultur, Länge, Dokumentation, Follow-up, Verantwortlichkeiten)?
  4. Transparenzkultur: Sind den Mitarbeitern die Unternehmensziele bekannt? Gibt es einen Strategiedialog über alle Ebenen hinweg? Wie transparent werden Kennziffern kommuniziert?
  5. Innovationskultur: Wie wird mit neuen Ideen umgegangen? Gibt es einen Innovationsprozess? Wie kommen neue Ideen herein, gibt es einen regelmäßigen Austausch über neue Entwicklungen auf den Märkten, bei den Kunden, bei Wettbewerbern, bei Produkten, beim Marketing oder bei technischen Entwicklungen? Werden Ideen geprüft, auch wenn sie konträr zum bestehenden Geschäftsmodell sind? Werden alle Ressourcen (vor allem Mitarbeiter, aber auch Dienstleister, Autoren und Multiplikatoren) für neue Anregungen genutzt? Gibt es ausreichende Budgets und Kapazitäten für Innovationen? Gibt es einen auf Innovationen angelegten Produktentwicklungsprozess?
  6. Markt- und Kundenkultur: Gibt es systematisch gesammelte Informationen über den Markt, den Wettbewerb und die Kunden? Gibt es eine enge Kundenvernetzung, sind alle Abteilungen in einem regelmäßigen Dialog mit den Kunden(gruppen)?
  7. Personalentwicklungskultur: Werden mit den Mitarbeitern Entwicklungspfade auf Basis von Kompetenzprofilen und Zielvorstellungen erarbeitet und regelmäßig in Zielgesprächen überprüft? Werden Fortbildungen gefördert? Wird der Veränderungswille über Abteilungen hinweg gefördert? Werden neue Mitarbeiter systematisch eingearbeitet oder in einem speziellem Programm gefördert (Trainee-Konzept)?
  8. Fehler- und Vertrauenskultur: Wie wird mit Fehlern umgegangen? Kann sich ein Mitarbeiter auf die Unterstützung seiner Führungskraft verlassen, auch wenn das Projekt scheitert? Gibt es ein faires und offenes Miteinander auch in kritischen Phasen? Vertraut die Führungskraft auf den Mitarbeiter, wenn dieser z. B. als „Product Owner" ein agiles Produktentwicklungsteam leitet?

Management als Störung und Unterstützung: Innovationen und Veränderungen als Teil der Unternehmenskultur

Veränderungswille kann gefördert, aber nicht befohlen werden. Die Führungskräfte stehen in der Pflicht – sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich zugleich sicher und unsicher fühlen:
  • sicher in Bezug auf die Unterstützung bei Veränderungen und Innovationen,
  • unsicher in Bezug auf das Gefühl, dass schon irgendwie alles so bleiben wird, wie es ist.
Management als konstruktive Störung, als unterstützende Verunsicherung – das scheint ein ungewöhnlicher Gedanke. Aber wenn Stabilität an falscher Stelle zur vielleicht größten Falle für die Zukunftsfähigkeit eines Verlages werden kann, dann wird das Management der Instabilität zur wichtigsten Aufgabe von Führung.

Der Artikel ist zuerst im HSP-Newsletter erschienen.

Freitag, 24. Februar 2017

Digitale Transformation in Verlagen - mehr als ein Buzzword?

Befindet sich Ihr Verlag, Ihr Unternehmen auch in der "digitalen Transformation"? Dann sind Sie in guter Gesellschaft, denn die digitale Transformation (DT) ist die Massenbewegung der Wirtschaft und der Gesellschaft, ist das Fitnessprogramm, dem sich jede und jeder stellen muss, um zukunftsfähig zu werden. Doch was heißt DT konkret? Oder ist DT nur ein weiteres Buzzword, mit dem letztlich ein ganz normaler Veränderungs- und Innovationsprozess beschrieben wird?

Fangen wir vorne an, beim Adjektiv "digital". Was wird alles durch die Digitalisierung verändert? Eine scheinbare triviale Frage, alles längst diskutiert und beschrieben. Dennoch, die Auflistung der in einem Verlag betroffenen Bereiche zeigt, wie weitreichend die Digitalisierung Verlage verändern kann:
  • Geschäftsmodell: Freemium, Flatrate, Plattform, E-Commerce, E-Learning, Softwarelösungen, Workflowlösungen, um nur einige Stichworte zu nennen: Das ist alles neu, muss anders gedacht und umgesetzt werden.
  • Produkte / Services: Digitale Produkte sind anders als gedruckte - natürlich, klar. Aber wie viel anders, das ist Verlagen erst langsam bewusst geworden. Selbst ein simples E-Book, das den Text 1:1 wiedergibt, ist an technische Rahmenbedingungen (Hardware, Software) gebunden, wird anders vertrieben (Download), abgerechnet, muss intern anders betreut und organisiert werden. Onlineplattformen oder anspruchsvolle Apps sind überhaupt nicht mehr mit klassischen Verlagsprodukten vergleichbar, vielleicht gibt es noch eine Schnittmenge beim Content, aber schon dieser muss für solche Produkte ganz anders aufbereitet und angereichert werden. Radikal ist hier vor allem die Anforderung, jetzt wirklich die Kundenperspektive einzunehmen, der alte Hut "Kundenorientierung" bekommt eine ganz neue Bedeutung.
  • Marketing: Neue Formen direkter Kundenbeziehungen, Echtzeitkommunikation, neue Möglichkeiten der Datenaggregation und -auswertung, neue Herausforderungen durch Plattformen und digitale Netzwerke - kein Zweifel, das Marketing verändert sich radikal.
  • Vertrieb: E-Commerce-, Download- und Flatrateplattformen fordern die Verlagsbranche heraus, sie bilden eine noch größere Macht als der stationäre Handel; neue Chancen durch den Direktvertrieb, neue Möglichkeiten der Preisbildung (trotz Preisbindung) - auch der Vertrieb steht vor fundamentalen Veränderungen.
Schon diese kleine Stichwortliste zeigt, wie groß die Veränderungen durch die Digitalisierung sind - so fundamental, dass in vielen Branchen die (erfolgreichen) Innovationen von außerhalb kommen, von Start-ups, die das Neue verstehen und umsetzen, und nicht mühsam das Alte ins Neue transferieren wollen oder müssen.

Das Substantiv "Transformation" beinhaltet schon Bewegung und Veränderung. Und tatsächlich - wenn ein Verlag die eben skizzierten Herausforderungen der Digitalisierung meistern möchte, muss er sich transformieren - betroffen sind alle Bereiche:
  • Verlagsleitung / Management: Muss den Wandel anstoßen, ermöglichen und begleiten und dafür die richtigen Rahmenbedingungen schaffen (u. a. im Controlling, in der Personalführung und -ausstattung, in der Unternehmenskultur, in der gemeinsamen Ausrichtung auf ein Ziel).
  • Unternehmenskultur: Agiles, abteilungsübergreifendes und projektbezogenes Arbeiten, Fehlerkultur, permanente Veränderung, Lernkultur - schon diese Stichworte zeigen, dass eine solche Transformation nicht nur ein paar neue "Skills" fordert, sondern ein neues "Mindset", eine neue Unternehmenskultur.
  • Produktentwicklung: Hier sind neue Vorgehensweisen gefragt, der Kundenbedarf muss neu ins Zentrum gerückt werden, nicht mehr die klassische Marktforschung gibt die Richtung vor, sondern neue, agile Methoden führen zu einer iterativen Produktentwicklung mit Prototyping und Minimal Viable Products. Vorbild ist die Softwarebranche, prozess- und abteilungsübergreifendes Arbeiten wird Standard.
  • Workflows: Die Digitalisierung durchdringt alle Prozessschritte, Schnittstellen werden neu definiert, Automatismen und Standards eingeführt, Datenflüsse sollen so reibungslos wie möglich ablaufen. Der moderne Verlag ist prozessorientiert, Workflows bilden die Basis.
Natürlich, diese Transformation muss nicht überall und schon gar nicht in dieser Radikalität durchgeführt werden, und doch - selbst im Kerngeschäft (ich verweise hier auf das Modell der drei Horizonte) werden Innovationen gebraucht, wenn das klassische Geschäft (wie z. B. in Fachverlagen) nicht mehr printbasiert ist.

Die digitale Transformation stellt die Aufgabe, einen fahrenden Zug zukunftsfähig zu machen, im laufenden Betrieb die Weichen richtig zu stellen, oder sogar in neue Triebwagen oder in eine ganz neue Antriebs- oder sogar Transporttechnik zu investieren, um im Bild zu bleiben. In jedem Fall ist DT eine Herausforderung, die nur gelingen kann, wenn die Radikalität der Veränderung erkannt und vom obersten Management getragen und befördert wird. Oder anders gesagt: Eine Stabsstelle Business Development ist ein guter Anfang, aber keine Lösung für einen umfassenden Transformationsprozess.

Und deshalb: Digitale Transformation ist kein Buzzword, sondern ein Veränderungsprozess, der, durch immer neue Rahmenbedingungen hervorgerufen, für immer mehr Verlage überlebenswichtig wird.

Dienstag, 21. Februar 2017

„Neuproduktentwicklungen fordern das gesamte Unternehmen heraus“

Totgesagte leben länger - dieses Motto gilt vor allem auch für Loseblattwerke, deren Ableben schon Mitte der 90er Jahre kurz bevor stand. Doch nicht nur der Raabe Verlag macht damit noch immer den Hauptteil seiner Umsätze. Geschäftsführer Dr. Sebastian Hild stellt fest: "Raabe ist ein Verlag, der aktuell fast ausschließlich von Loseblattwerken lebt". Allerdings weiß er auch, dass das "auf Dauer so nicht bleiben" kann. Deshalb hat sich der Verlag auf die Suche nach neuen Geschäftsmodellen begeben und entwickelt jetzt "content-getriebene Softwareangebote". Voraussetzung dafür ist ein Wandel im Verlag, der beim Selbstverständnis beginnt ("Wir verstehen uns als Bildungsunternehmen, das schulische Lern- und Bildungsprozesse gestalten möchte") und beim Umbau der Strukturen noch nicht endet, wie Sebastian Hild im folgenden Interview und in seinem Vortrag auf dem Branchenforum Loseblattwerke erläutert.

Dr. Sebastian Hild, GF Josef Raabe-Verlag
Sie haben begonnen, neben Printprodukten Softwareangebote für Ihre schulischen Zielgruppen zu entwickeln. Was war Ihre Motivation für diesen Schritt?
Dr. Sebastian Hild:  Raabe ist ein Verlag, der aktuell fast ausschließlich von Loseblattwerken lebt. Zwar sind unsere Abozahlen im Großen und Ganzen stabil, jedoch gehen wir nicht davon aus, dass das auf Dauer so bleiben wird. Daher haben wir uns auf die Suche gemacht nach Produkten und Geschäftsmodellen, die das Potential haben, in Zukunft eine wichtige Rolle in unserem Angebot zu spielen. Dabei Content-getriebene Softwareangebote ins Visier zu nehmen, ist ja durchaus kein neuer Ansatz – für uns aber ein schlüssiger, da wir uns als Bildungsunternehmen verstehen, das schulische Lern- und Bildungsprozesse gestalten möchte. Und das wollen wir künftig eben nicht nur durch die Bereitstellung von Loseblattwerken zur Unterrichtsvorbereitung durch die Lehrer tun, sondern auch durch Software, die direkt den Unterricht gestalten kann.

Die Kundenbedürfnisse für Softwareprodukte sind andere als für Printprodukte. Mussten Sie Ihre Kunden und Ihre Bedürfnisse neu kennenlernen? Und wie haben Sie das gemacht?
Dr. Sebastian Hild: Kunden sehen in der Tat anders auf ein Softwareprodukt als auf den reinen Inhalt, da der individuelle Arbeitsablauf der Kunden plötzlich eine viel größere Rolle spielt als bei reinen Contentprodukten. Für uns bedeutet das vor allem, das wir jetzt und in Zukunft deutlich näher an den Kunden heranrücken müssen als bisher. Insbesondere müssen wir ein tieferes und aktuelles Verständnis für die großen und kleinen Herausforderungen, denen sich unsere Kunden in ihrem beruflichen Alltag gegenübersehen, entwickeln. Wir sind hier noch im Prozess, wollen dieses Problem jedoch durch zusätzliche Freiräume für Kundenkontakte – Hospitationen, Interviews, etc. – bei den Produktverantwortlichen einerseits und durch die Dezentralisierung von unternehmerischen Entscheidungen andererseits lösen. Ob diese Maßnahmen bereits genügen, wird sich in den nächsten Monaten zeigen.

Werden Sie jetzt alle Verlagsprodukte in Softwareangebote umwandeln, oder anders gefragt: Was für ein Portfolio muss ein moderner Fachverlag bieten?
Dr. Sebastian Hild: Das ist eine gute Frage, die ich Ihnen nicht abschließend beantworten kann. Bei Raabe steht die Portfolioentwicklung am Anfang, noch besteht unser Angebot zum absolut überwiegenden Teil aus „Cash Cows“, unseren Loseblattwerken. Wir glauben, dass unsere Zielgruppe – Lehrer und Schulleiter – vergleichsweise konservativ in der Mediennutzung ist und daher Print auch auf längere Zeit bestehen wird. Wir glauben aber auch, dass neben diese Produkte neue digitale Angebotsformen treten müssen. Darunter werden Umwandlungen von Printprodukten wie z. B. Datenbanken und Archive, teilweise mit interaktiven Anreicherungen, sein. Insbesondere suchen wir aber nach tragfähigen Angeboten, die wirklich neu sind, und wir beginnen hier, verschiedene Ansätze auszuprobieren. Ich bin überzeugt, dass man hier viel experimentieren muss, um nachhaltig erfolgreich zu sein – dabei ist es natürlich wichtig, Risiken und Investitionen sinnvoll zu steuern, um auch das unvermeidliche Scheitern von Projekten verkraften zu können.

Verlage können Verlagsprodukte erstellen, sind aber Softwareentwickler. Was müssen Sie ändern, um diese neuen Produktkategorien erstellen zu können?
Dr. Sebastian Hild: Wir haben schnell gemerkt, dass unsere klassischen Strukturen bei der Entwicklung komplexer Softwarelösungen an ihre Grenzen stießen – und das schon, obwohl wir bei der eigentlichen Softwareanwendung mit einem Partner zusammenarbeiten und auf dessen bestehender Lösung aufgesetzt haben. Als Reaktion darauf haben wir zuerst unsere Hierarchie verschlankt, eine Zwischenebene entfernt und unseren Programmleitern die vollständige GuV-Verantwortung übertragen. Wir wollen so Entscheidungsprozesse beschleunigen und die unternehmerische Verantwortung für die jeweiligen Produktportfolien auf eine kundennähere, dezentrale Ebene verlagern. Daneben verstärken wir die Spezialisierung unserer Mitarbeiter in den Produktbereichen; neben die Redakteure, die wie bisher die Produktverantwortung für Printprodukte tragen, treten Produktmanager, deren Profil stärker in Richtung Projektmanagement und Business Development ausgerichtet ist. Hier bauen wir die interdisziplinäre Kompetenz auf, die wir dringend benötigen, um Softwareentwicklungsprojekte erfolgreich managen zu können.

Digitale Verlagsprodukte sind ja nicht nur eine Herausforderung für die Produktentwicklung, sondern auch für die Vermarktung. Wie haben Sie auf diese Herausforderung geantwortet?
Dr. Sebastian Hild: Auch hier experimentieren wir und versuchen unterschiedliche Ansätze, z. B. testen wir aktuell erstmals den persönlichen Vertrieb bei Multiplikatoren und auch einzelnen Schulen. Dies lässt sich vielversprechend an, letztendlich haben wir hier aber noch keine Zielstruktur erreicht. Daneben sind wir gerade dabei, unser Marketing von Grund auf neu auszurichten: weniger Abhängigkeit von tradierten Wegen wie Telefonmarketing, dafür eine stärkere Ausrichtung auf digitale Vermarktungsstrecken.

Ihr Vortrag auf dem Branchenforum Loseblattwerke heißt „Vom Lehrer-Loseblattwerk zur Schüler-Software: Wie Sie mit Neuproduktentwicklungen Innovations- und Transformationsprozesse vorantreiben können.“ Was wird Ihre Kernbotschaft sein?
Dr. Sebastian Hild: Ich bin davon überzeugt, dass Neuproduktentwicklungen, die das gesamte Unternehmen herausfordern, eine große Chance in sich tragen: Sie haben eine Leuchtturmfunktion und schaffen so eine Veränderungsbereitschaft im Team, die notwendige Veränderungen von Prozessen und Strukturen oft erst ermöglicht.

Montag, 21. November 2016

"Aufdröseln, Zusammenführen und Verfügbarmachen”: Warum wir ein neues Innovationsparadigma brauchen

Die Kontrolle des Kundenzugangs bis hin zum Monopol wird zum zentralen Erfolgsfaktor für Digitalfirmen. Dadurch werden nicht nur Wertschöpfungsketten umgestaltet, sondern das Muster, nach dem Innovationen funktionieren, verändert sich radikal. Diese Veränderung betrifft auch die These von der disruptiven Innovation, die in der Medienbranche in aller Munde ist. Diesen Zusammenhang stellt Jakob Jochmann im folgenden Interview her. Seine Empfehlung: "Verlage müssen das Thema 'Zugang' im Auge behalten" und das neue Innovationsmuster erkennen.

Jacok Jochmann
Viele Verlage sind noch damit beschäftigt, das Modell der "disruptiven Innovation" von Clay Christensen zu verstehen. Du hast auf der future!publish in einer spannenden Session dargestellt, dass dieses 30 Jahre alte Konzept für digitale Innovationen nicht mehr gilt. Bevor wir darüber sprechen, und weil das Konzept von Christensen oft nicht verstanden,  wird eine erste Frage: Was ist der Kern des Konzepts der disruptiven Innovation?
Jakob Jochmann: Das Konzept beschreibt eine spezielle Form des Markteintritts. Wie kann es überhaupt sein, dass kleine Firmen mit wenig Ressourcen sich im Wettbewerb gegen etablierte Platzhirsche durchsetzen können? Eigentlich müssten die großen Firmen doch das Angebot der kleinen Firmen jederzeit übertrumpfen können. In “The Innovator’s Dilemma” beschreibt Christensen dieses Problem und sagt voraus: Nein, die großen Firmen können tatsächlich nicht einfach die Strategie und Innovation der kleinen Unternehmen übernehmen. Disruptive Innovation startet am Markt mit einem neuen Angebot auf niedrigem Leistungs- und Profitniveau. Das “Schmalspurangebot” richtet sich an Kunden, die für die etablierten Firmen uninteressant sind. Große Firmen verwenden ihre Ressourcen besser darauf, ihr bestehendes Angebot dahin weiterzuentwickeln, wo sie die höchsten Gewinne erwirtschaften. Auf immer höherem Leistungsniveau, mit Premiumkunden.Währenddessen können neue Marktteilnehmer sich um Kundinnen kümmern, denen die existierende Lösung zu groß oder zu teuer ist. Mit neuer Technologie und einem alternativen Geschäftsmodell schaffen es die kleinen Firmen, in diesem Marktsegment profitabel zu sein. Wenn dann aber die neue Technologie eine schnelle Verbesserung ihres Leistungsangebots ermöglicht, können sie auf einmal den großen Firmen deren Kunden abjagen. Pneumatische Bagger konnten anfangs der Seilzugtechnologie für Baustellen nicht das Wasser reichen. Aber dann wurde die Pneumatik auf einmal immer mächtiger, schneller als die Seilzugtechnologie verbessert werden konnte. Heute finden wir Bagger mit Seilzügen nur noch in den größten Baggern überhaupt, im Braunkohletagewerk. Personal Computer wurden anfangs als Spielzeuge verlacht. Dann wurden diese Computer so schnell so viel besser, dass Mainframes heute nur noch ein Nischendasein fristen.

Warum verliert dieses Konzept an Gültigkeit? Welche Parameter ändern sich?
Jakob Jochmann: Ich habe das vielleicht etwas provozierend formuliert - ich glaube nicht, dass das Konzept überflüssig geworden ist. Ich glaube aber, dass die Digitalisierung einen Paradigmenwandel darstellt, der manche Grenzen aufhebt. Grenzen, die für das Innovator’s Dilemma häufig entscheidend waren. Stückkosten, Opportunitätskosten, Grenzkosten: all diese Einheiten unterliegen neuen Spielregeln, wenn das Produkt Software ist. Software kann ohne signifikante Kosten vervielfältigt werden. Dank der fast kostenlos verfügbaren Infrastruktur des Internets kann Software außerdem ohne Aufwand vertrieben werden. Auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich geändert. Es gibt heute Wagniskapital in nie gekannten Dimensionen. Dementsprechend sehen wir statt versuchter Disruption “von unten" ständig einen Markteintritt "von oben". Startups mit viel Geld und etablierte Firmen, die in neue Märkte drängen, wenden sich zuerst an Premiumkunden. Wenn sie dann ihr Produkt “skalieren,” das heißt schlanker und erschwinglicher werden, erobern sie den Mainstream. Schließlich bietet die Technologie des Internets Möglichkeiten zur Neugestaltung von Wertschöpfungsketten, die vorher undenkbar waren. Aus solchen Rekonfigurationen sind die Internet-Börsengiganten entstanden. Google, Amazon, AirBnB und Co. Eines haben sie alle gemeinsam: Sie monopolisieren den Kundenzugang zu einem Angebot. Ob Übernachtungsplätze oder Information, es geht immer um “Aufdröseln, Zusammenführen und Verfügbarmachen.”

Was bedeuten diese Veränderungen für die Medienbranche?
Jakob Jochmann: Die Rekonfiguration der Wertschöpfungsketten geht zu Lasten derer, die vorher für “Zusammenführen” oder “Verfügbarmachen” zuständig waren. Für Zeitungsartikel hat die Medienbranche diese Entwicklung ja mittlerweile erkannt. Was vorher im Paket “Zeitung" in einer geographisch begrenzten Region verkauft wurde, ist heute Verfügungsmasse. Heute findet jeder Mensch dank einer Suchmaschine alle Artikel aller Zeitungen. Die Suchmaschine ist nun der Anknüpfungspunkt von der Kundin / dem Kunden zur Information. Diese Rekonfiguration kann aber auch die neuen Platzhirsche wieder verdrängen: Jedesmal, wenn ein neuer Anknüpfungspunkt den dahinter liegenden Teil für eine Zielgruppe besser aufbereitet. Ein revolutionärer Sprachassistent könnte Googles Suchangebot zur Verfügungsmasse machen, wenn die Nutzer der Zukunft lieber ihren Assistenten auf dem Handy um Auskunft fragen, als auf einer Webseite. Die Technologiegiganten haben das Prinzip längst verstanden. Nicht ohne Grund investieren alle in eigene Sprachassistenten und Virtual Reality. Der Wettbewerb fokussiert sich auf “Interfaces” — auf den Anknüpfungspunkt. Die Medienbranche muss sich den gleichen Spielregeln stellen. Sie muss lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Wie können Inhalte in “Nutzererfahrungen" eingebettet werden? Wie kann ein Anknüpfungspunkt aussehen, über den Kunden Zugang zu Inhalten finden? Wie lassen sich Wertschöpfungsketten mit Inhalten neu zusammenfügen? Der größte Teil des Wandels liegt vor uns. Noch haben wir keine radikale Neukonfiguration gesehen, die Kundenbeziehungen komplett neu definiert. Es gibt aber auch sehr viele ausgleichende Kräfte, so dass alte Geschäftsmodelle nicht von heute auf morgen überflüssig werden.

Was müssen Verlage tun, um diese neuen Optionen zu nutzen?
Jakob Jochmann: Verlage sollten das Thema “Zugang” im Auge behalten. Welchen Kundenzugang können sie kontrollieren, wo anderen die Kontrolle entziehen? Wo eine Schnittstelle schaffen? Dazu müssen sie ihre Inhalte so aufbereiten, dass sie flexibel und plattformunabhängig werden. Neugestaltung von Wertschöpfungsketten heißt auch, dass Verlage bereit sein müssen, alte Partner aufzugeben und neue zu suchen. Es braucht gar nicht so viel technisches Wissen, Chancen zu ergreifen. Wichtiger ist das Gespür, Chancen auch als solche wahrzunehmen: Verlage dürfen nicht länger Kunden ignorieren, die keine Bücher kaufen. Also müssen sie sich andere Anknüpfungspunkte zu diesen Kunden überlegen, damit sie trotzdem mit ihren Inhalten Geld verdienen können. Wenn sie lange genug an dieser Nuss knabbern, kommt irgendwann auch ein Geschäftsmodell dabei heraus. 

Welche Schlüsse hast Du persönlich aus diesem neuen Innovationsparadigma gezogen? Wie konzeptionierst Du Innovationen und welche Projekte Du bringst Du gerade an den Start?
Jakob Jochmann: Grundsätzlich glaube ich, dass wir bislang nur den Beginn des Paradigmenwechsels erahnen können. Es gibt ja noch nicht einmal eine allgemein verbreitete Definition für “Digitalisierung”. Ich finde außerdem, dass die Buchbranche eine äußerst dankbare Umgebung ist, um Experimente mit neuen Angeboten zu machen. Hier ist die Landkarte für Wege zur Zukunft noch nicht gezeichnet. Für die Arbeit an Innovationen gehe ich systematisch vor. Ich suche gezielt nach Mustern, die ungenutzte Möglichkeiten versprechen. Dann spiele ich mit vielen Bausteinen von Geschäftsmodellen und Technologien passende Lösungsansätze durch. Manchmal nur als Berater, aber auch mit eigenen Projekten: Mit pixelcraftbooks sammeln wir in kleinen Versuchen immer mehr Daten, die wir auswerten. Unsere Erkenntnisse lassen wir in den nächsten Versuch einfließen, bis wir irgendwann auf ein vielversprechendes Geschäftsmodell stoßen. Dabei versuche ich stets, von der Nutzerperspektive her eine Wertschöpfungskette zu durchdringen. Wir sind halt ein “publishing laboratory”. Ein paar unserer Ansätze haben so gute Resonanz erfahren, dass wir sie jetzt mit Partnern aus der Branche zur Marktreife bringen. Schwerpunkte sind neue Formen von Distribution und Finanzierungsmodellen. Ich selbst bastle noch an einer radikal vereinfachten Lösung für die so wichtige Schnittstelle zu den Leserinnen und Lesern. Die Arbeit als Verlag kommt darüber leider etwas kurz, aber dafür stellen wir uns gerade neu auf. Um so zufriedener bin ich, dass wir mittlerweile neben Beratung auch schlüsselfertige Technologiebausteine anbieten können.

Über Jakob Jochmann
Jakob Jochmann hat früher internationalen Kunden geholfen, sich der Digitalisierung und neuen Kommunikationsparadigmen zu stellen. Heute verknüpft der Sohn eines Kinderbuchautors seine Liebe zum Buch mit der Begeisterung für Technologie. Mit KNISTER zusammen hat er pixelcraftbooks gegründet. Er möchte heranwachsende Generationen mit der gleichen Liebe zum Lesen anstecken, die er als Kind entdeckte. Dafür entwickelt er Leseerlebnisse zum Verlieben.  pixelcraftbooks ist ein Laborverlag für digitale Literatur. Mit Erfahrung aus der Buchbranche und der internationalen Technologie- und Startupszene entwickelt das Unternehmen Know-How zu digitalen Leseerlebnissen, Produktionsprozessen, Marketing und Vertrieb. pixelcraftbooks konstruiert neue Wertschöpfungsketten mit und für die Buchbranche und hilft, magische Begegnungen mit Büchern zu gestalten.

Dieses Interview ist in unserem Newsletter erschienen.

Mittwoch, 9. November 2016

"Publishing 4.0 folgt dem Muster der Industrie 4.0" - Erläuterungen zur 1. These der neuen Studie

Industrie 4.0 ist vielleicht das wichtigste Schlagwort, wenn es um die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft geht. Denn mit dem Konzept der Industrie 4.0 wird ein Veränderungsszenario beschrieben, das nicht nur die Produkte, sondern den gesamten Produkterstellungsprozess bis hin zu neuen Formen der Produktnutzung beschreibt. Damit einher geht eine Veränderung der Geschäftsmodelle, die alle Branchen durcheinander wirbelt. In einer kleinen Serie wollen wir die Thesen der neuen Studie zu Publishing 4.0 näher erläutern.

Was hat Industrie 4.0 mit Verlagen zu tun hat? Sehr viel, denn das Konzept lässt sich auf die Verlags- und Medienbranche übertragen, wie wir zusammen mit dem Fachbereich Buchwissenschaft der Universität Erlangen in einer aktuellen Studie zeigen. Die Parallelen zwischen den Konzepten lassen sich schon an der offiziellen Definition des Bundesministeriums für Bildung und Forschung erkennen: "Das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 zielt darauf ab, die deutsche Industrie in die Lage zu versetzen, für die Zukunft der Produktion gerüstet zu sein. Sie ist gekennzeichnet durch eine starke Individualisierung der Produkte unter den Bedingungen einer hoch flexibilisierten (Großserien-) Produktion. Kunden und Geschäftspartner sind direkt in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse eingebunden. Die Produktion wird mit hochwertigen Dienstleistungen verbunden. Mit intelligenteren Monitoring- und Entscheidungsprozessen sollen Unternehmen und ganze Wertschöpfungsnetzwerke in nahezu Echtzeit gesteuert und optimiert werden können." Die Genese des Industrie 4.0-Konzeptes lässt sich anhand von vier Entwicklungsstufen beschreiben:


Dazu analog kann auch die Entwicklung zum Publishing 4.0 in vier Stufen beschrieben werden:


Das alles zusammenfassend lautet die erste These der Studie: "Publishing 4.0 folgt dem Muster der Industrie 4.0". Die Erläuterung dazu aus dem Management Summary: "Mit dem Internet der Dinge bzw. Internet of Everything als allgegenwärtige Vernetzung von Menschen, Maschinen und Produkten kündigt sich eine Revolution an, die als 'Industrie 4.0' bezeichnet wird: Mit der Mechanisierung beginnend, entlasteten Maschinen den Menschen zunächst von körperlicher Arbeit. In der 'Industrie 4.0' unterstützt die Technologie sie durch Automatisierung, Digitalisierung und Vernetzung bei Gestaltungs-, Produktions-, Informations-, Kommunikations- und Steuerungsprozessen. Durch das Konzept 'Publishing 4.0' wird dieses Muster auf die Medienbranche übertragen. Weil Medienprodukte vollkommen digitalisierbar sind, ergibt sich ein besonderes Potential für Produktivitätssteigerung, für innovative Produkte und Services sowie neue Geschäftsmodelle."

Die Herausforderungen für die Verlagsbranche hat Ullstein-Herstellungsleiterin Michaela Philipzen jüngst in einem spannenden Beitrag auf dem buchreport-Blog beschrieben: "Die Ideen der Industrie 4.0 ins Verlagsgeschäft zu transferieren, fällt leichter, wenn man in Max Rauners heiterem Artikel 'Wenn ich mit euch fertig bin, seid ihr ein Joghurt' über die Fertigung des Wunsch-Joghurts stellvertretend für das Milchprodukt ein 'Buch' einsetzt. Viele Aufgaben und Entscheidungen, die über Jahrzehnte den Berufsalltag des Herstellers bestimmt haben, können wir nun getrost den virtuellen Produktionsagenten unserer vernetzen Verlagswelt überlassen. Wichtig wird, mit sinnstiftender und kreativer Wissensarbeit aktiver Teil der Wertschöpfung zu werden und die Zukunft der Verlagsindustrie mitzugestalten. Das verlangt Mut, neue Wege zu gehen, aber auch das konsequente Engagement der Unternehmenslenker, in diese Zukunft zu investieren."

Die Verlags- und Medienbranche befindet sich also in einer Phase der Industriealisierung, Technisierung und Digitalisierung. Das hat, wie das Konzept Publishing 4.0 beschreibt, Auswirkungen auf alle Bereiche im Verlag - von der Organisation über die Mitarbeiter bis hin zu Produkten und zur Vermarktung, mit einem Wort: auf das gesamte Geschäftsmodell. Diese Auswirkungen im Detail beschreiben die 9 weiteren Thesen, mit denen wir uns in unserem Newsletter beschäftigen werden.

Informationen zur Studie
Das Management Summary der Studie "Publishing 4.0 — Chancen, Anforderungen, Konzepte" kann auf unserer Internetseite kostenlos downgeloaded werden. Die vollständige Studie erscheint im Dezember 2016.

Dienstag, 1. November 2016

Wer sich nur auf gedrucktes Papier verlässt, limitiert seine Reichweite - die Contentstrategie des Ebner Verlages

Mit gedruckten Zeitschriften erreicht ein Verlag nur noch einen Teil der Zielgruppen; mehrkanalfähiger Content hingegen kann theoretisch eine unendliche Reichweite erzielen. Deshalb setzt der Ebner Verlag konsequent auf die Reichweitensteigerung durch solche Inhalte. Wie aus einem Zeitschriften- ein Contentverlag wird, skizziert Gerrit Klein, Geschäftsführer des Ebner Verlages und Key Note-Speaker auf dem nächsten Zukunftsforum Zeitschriften, im folgenden Interview.

Gerrit Klein, CEO Ebner
 Ebner stellt in den Mittelpunkt der Wertschöpfung nicht mehr die Zeitschriften, sondern Content. Mit welchem Ziel haben diese Umstellung vorgenommen?
Gerrit Klein: Die Zeitschrift als physisches Bündel hat naturgegeben eine beschränkte Reichweite. Der in ihr enthaltene Content aber hat eine theoretisch unendliche Reichweite, wenn er über alle zur Verfügung stehenden Kanäle verbreitet wird. Wer sich heute angesichts der völlig veränderten Informationsgewohnheiten nur auf gedrucktes Papier verlässt,  limitiert seine Reichweite wissentlich. Unser Ziel ist es aber, die Zielgruppen so umfassend wie möglich zu erreichen. Da ist die Zeitschrift nur ein Kanal. Deshalb steht der Content, der grundsätzlich mehrkanalfähig ist, im Mittelpunkt und nicht irgendein Träger.

Das Geschäftsmodell von Zeitschriftenverlagen basierte auf den Erlösen von den Lesern und den Anzeigenkunden. Worauf basiert Ihr Geschäftsmodell?

Gerrit Klein: Das bleibt gleich – auch wir bekommen unser Geld von Menschen, die unsere Inhalte nutzen und Firmen, die ihre Botschaften in diesem Umfeld und an diese Zielgruppen verbreiten möchten.
 
Welche Veränderungen waren notwendig, um ein Contentunternehmen zu werden? 

Gerrit Klein: Vor allem das Mindset aller Mitarbeiter muss verändert werden. Ein langer und beschwerlicher Weg. Menschen mögen keine Veränderungen. Und dann muss ein technisches Umfeld aufgebaut werden, welches solche Prozesse überhaupt ermöglicht. Nebenbei: Content-Unternehmen waren Verlage schon immer -  sie haben es nur nicht so definiert und sich eher phänomenologisch an den Träger geklammert.
 
Sie beschäftigen jetzt „Transaction Manager“, was ist deren Aufgabe?

Gerrit Klein: Nicht ganz richtig – wir haben die Job Description des Transaction Editors (TE) geschaffen, nicht Transaction Manager. Die TEs verfolgen den Ansatz, Inhalte im Sinne der Content Marketing Philosophie zu nutzen, um Transaktionen mit dem Nutzer auszulösen. Inhalt an sich ist kein Selbstzweck, sondern soll möglichst zu Aktionen anleiten – Downloads von weitergehenden Inhalten, Besuch von Veranstaltungen, Kauf von Produkten. Dazu muss ein TE in der Lage sein, die Interessen seiner Zielgruppe zu analysieren und dann zielgerichtet dazu den passenden Inhalt zu entwickeln. Nachrichten spielen in diesem Umfeld nur eine untergeordnete Rolle, denn nachträglich zu berichten ist ein passiver, lediglich reagierender Ansatz. Wir wollen erkennen, welche Inhalte und  Informationen von der Zielgruppe wirklich gefordert sind und wollen diese aktive gestalten und liefern. Dazu werden die TEs an Tools wie  Searchmetrics ausgebildet, um die Zielgruppen analytisch zu durchdringen. 
 
Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften heißt: „Wir machen keine Zeitschriften. Wir produzieren Content. Wie der Ebner-Verlag mit „Intelligent Content“ Reichweiten steigert und Transaktionen auslöst“. Was wird die Kernbotschaft sein? 

Gerrit Klein: Content muss von der ersten Sekunde an mehrkanalig strukturiert gedacht und entsprechend gestaltet werden. Und dann so automatisiert wie möglich distribuiert werden. Ich werde zeigen, wie wir das im Ebner Verlag konkret machen. Wer heute nur noch für eine Zeitschrift produziert, erreicht den größten Teil seiner Zielgruppe nicht mehr.

Montag, 24. Oktober 2016

Kompromisslose Orientierung an den Leserinteressen - die Digitalstrategie von Gruner + Jahr

Starke Zeitschriftenmarken sind ein guter Ausgangspunkt für Innovationen und Diversifikation. Dennoch muss ein Verlag weiter Denken, wenn er wirklich innovative Geschäftsmodelle umsetzen möchte. Im Mittelpunkt der Digitalstrategie von Gruner + Jahr stehen Kunden und Communities, wie Arne Wolter, Chief Digital Officer Gruner + Jahr und Referent auf dem nächsten Zukunftsforum Zeitschriften, im folgenden Interview erläutert.

Arne Wolter
Starke Zeitschriftenmarken sind der Kern des Geschäftsmodells von Gruner  Jahr. Wie nutzen Sie diese als Basis für Innovation und Diversifikation?
Arne Wolter: Im Zuge unserer Transformation haben wir eine Strategie entwickelt, an der wir uns ganz klar orientieren. So denken wir zunächst in Inhalten und wollen mit diesen auf allen relevanten Plattformen präsent sein. Dabei orientieren wir uns kompromisslos an den Interessen unserer Leser und Nutzer, für die wir dank unserer Communities of Interests – Living, Women, Family, Food, People & Fashion, News, Wissen sowie Wirtschaft & Special – ein tiefes Verständnis haben.  Dieses Verständnis, diese fundierte Kenntnis unserer Nutzer, hilft uns, im Kontext unserer Inhalte neue Geschäftsmodelle bzw. Zusatzgeschäfte aufzubauen und weiterzuentwickeln. Nehmen Sie beispielsweise den SCHÖNER WOHNEN Shop, den wir jüngst lanciert haben. Ein perfektes Beispiel, um zu beschreiben, wie wir uns an den zu uns passenden Inhalten orientieren: Die Zeitschrift SCHÖNER WOHNEN sorgt für den Content, SCHÖNER WOHNEN Digital bietet die Community und der Shop macht die von der Redaktion im Heft vorgestellten und ausgewählten Produkte erleb- und kaufbar.  Und dann gibt es ja auch schon länger die SCHÖNER WOHNEN-Farbe im Baumarkt. 

Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welche Innovation und Diversifikation in das Portfolio passt?
Arne Wolter: Sie müssen zu uns passen, zu unseren Inhalten und zu unseren Lesern und Nutzern. So positionieren wir uns im Digitalbereich stets entsprechend der Bedürfnisse unserer Communities und nutzen das Knowhow über diese Communities auch, um Zusatzgeschäfte wie Commerce, Lizenz-Geschäfte, Paid Services, etc. zu betreiben.

Nehmen Sie zum Beispiel Club of Cooks als Exempel für organisches Wachstum und unsere Content-Community-Commerce-Strategie. Unser FoodTuber-Netzwerk, das wir letztes Jahr aus unserem Innovation Lab Greenhouse heraus gegründet haben und das bereits acht Millionen Food-Begeisterte auf YouTube erreicht und auf Facebook rund 400.000 Fans hat. Es passt zu uns, weil wir mit unseren starken Marken wie ESSEN UND TRINKEN oder Chefkoch.de klare Expertise im Bereich Food haben und mit einer spannenden Community in Kontakt stehen. Mit Club of Cooks vereinen wir zudem Influencer, die auf YouTube im Koch- und Genussbereich aktiv sind und integrieren ihre Videos wiederum auf unseren Sites für Food-Interessierte wie
Chefkoch.de, Stern.de oder Brigitte.de.

Oder denken Sie an die französische Cerise-Gruppe, die unter anderem die Websites
Gentside.com und Ohmymag.com betreibt und eines der führenden digitalen Medienunternehmen im Bewegtbildbereich in Frankreich ist. Unsere Tochter Prisma Media hat die Gruppe dieses Jahr akquiriert und erzielt nun eine monatliche Bewegtbildreichweite von 7,5 Mio. Unique Usern und damit Platz drei im Bereich Mobile-Reichweite. Cerise passt ebenfalls perfekt zu G+J – von der Zielgruppe, der Qualität, den Themen und das mit dem Fokus auf Bewegtbild.

Wie weit darf, kann oder muss sich ein Medienunternehmen bei der Diversifikation vom Markenkern Zeitschriften entfernen?
Arne Wolter: Das muss jedes Haus für sich entscheiden. Da gibt es kein Dürfen oder Müssen. Wir bei Gruner + Jahr glauben, dass wir mit unserem Ansatz und der Orientierung an unseren Marken die für uns richtige Strategie gefunden haben.

Sie betreiben ein „Innovation Lab“. Wie funktioniert dies, und wie wird es in das Haus eingebunden?
Arne Wolter: Wir haben mit dem Greenhouse einen Ort geschaffen, an dem wir experimentieren können – mit neuen Ideen, Technologien und Geschäftsmodellen. Jeder Mitarbeiter von Gruner + Jahr kann Vorschläge für Projekte einreichen. Das Ziel ist es dann, in unserem Innovation Lab innerhalb von ca. drei Monaten alle Annahmen zu prüfen, die einer Idee zugrunde liegen. Ähnlich wie in vielen erfolgreichen Start-Ups entwickeln wir schnell Prototypen und machen einen Realitätscheck: Begeistert das Produkt die Menschen da draußen? Es soll nicht darum gehen, dicke Konzeptpapiere und ausführliche Businesspläne zu schreiben, sondern darum, schnell herauszufinden, ob eine Idee zur Umsetzung taugt – ob Gruner + Jahr mehr Zeit und Geld investieren sollte. Das ist auch unserer CEO Julia Jäkel besonders wichtig, darum hat sie die Schirmherrschaft übernommen. Wichtig ist, dass wir vieles ausprobieren und wenig erfolgversprechende Ideen früh scheitern lassen, damit wir bei den guten Vollgas geben und diese bei G+J implementieren. Beispiele für solche Erfolge sind unter anderem unser Foodtuber-Netzwerk Club of Cooks oder unsere Influencer-Marketing-Plattform InCircles. Aber auch die „gescheiterten“ Projekte sind für uns extrem wichtig, wir lernen darüber ganz viel.

Ihr Vortrag auf dem Zukunftsforum Zeitschriften heißt: „Innovation und Diversifikation bei Gruner + Jahr: Content, Community, Commerce sowie Digitalfonds und Innovation Lab“. Was wird die Kernaussage sein?
Arne Wolter: Kannibalisiere dich selbst, bevor es ein anderer tut – das wird zumindest die Message sein.